2024年底，我们开始尝试为一家企业提供运营外包服务。按以往经验，这应该是一次轻车熟路的合作：帮甲方省下管理、招聘、培训的成本，快速出效果。
但实际结果完全相反。
外包本该是什么样
企业把日常设计、网络类工作外包出来，前提是这些工作建立在既有的日常范畴之上。通过外包，甲方省下管理成本，乙方可以调动整个公司的资源来响应，同时满足一些弹性需求——这才是双方共赢。
以我们过往的经验，正常的合作节奏应该是：根据初期约定的工作范围制定执行计划，分阶段按目标交付，定期调整优化计划。
实际发生了什么
执行过程中的问题出在范围上。甲方对工作范围没有边界，由此产生了过高的预期；同时也没有正常的工作计划安排，导致效果始终差强人意。
最典型的是画册。这几个月里，给甲方制作最多的就是画册：四个月里画册总共做了七八个大版本，每个大版本下面还要再改三个左右的小版本。文档尚未确认就被要求设计和印刷，印完一版又有了新的想法，接着开始下一版的编写和设计，如此反复。
整个过程中，甲方缺失全局把控，工作内容脱离了自己公司的真实需求，也没有顾及双方的成本。到后期，甲方还把合作伙伴的第三方公司业务也纳入服务范围，默认把乙方的资源当作自己的资源去服务他的合作方。
「管理失控」、「需求反复」、「决策随意」、「成本意识模糊」——这些问题集于一身，外包合作实际上变成了资源掠夺。沟通成本太高，整个项目完全失控。所以在合作四个月后，我们果断终止了这项业务。
初期约定的服务范围
这几个月的项目记录
其中未完成的项目，我们会在月底前如期完成。
复盘
这次失败的责任不在执行能力，而在合作前提没有谈清楚。写出来一是给自己留个记录，二是提醒同行：外包合作开始之前，工作范围、变更流程和成本边界，必须先落到纸面上。